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转型时期国企稳定与发展在中铝贵州企业的实践与思考

【铝道】 中国铝业贵州分公司总经理瞿向东

转型时期国有企业的稳定与发展，是一个不可回避、敏感复杂、解决异常艰难的问题。

一、国企的历史沿革

国有(独资和控股)企业大多是由计划经济时期的国营企业逐步演变过来的，通过上世纪末和本世纪初，国有经济有进有退、抓大放小的改革调整，中小型国企几乎全部变成了民营企业。今天所称的国企，主要是指中央企业和地方大型国企。这些企业大多经过兼并重组，主辅分离，进行股份制改造，成为境内外上市的公众企业和与之存在关联交易的未上市的存续企业。很多仪器由于操作复杂需要专门去学习仪器的使用方法

二、国企的现实状况

(一)国企生存现状两极分化

目前，国企的生存发展状况差异很大。一部分继续维持垄断地位的国企，如金融、石油、石化、电力和通讯等行业，普遍保持强劲的竞争力，稳定发展势头良好。而另一部分失去垄断地位，进入完全竞争领域的国企，如钢铁、有色金属、机械、电子、建筑及建材等行业，竞争力大幅减弱，特别在2008年金融危机后，生存发展极为艰难。

(二)国企生存艰难的原因

从中铝贵州企业（简称贵铝）近几年的变化，就可以完全清晰地看到，进入完全竞争行业的非垄断国企生存艰难的根本原因。2006年和20磁接触器07年，贵州分公司分别实千分表现销售收入75.33亿元和82.32亿元，实现利润16.79亿元和13.95亿元。是当时贵州的盈利大户，但自2008年雪凝灾害和金融危机以来，该公司一直处于严重亏损的境地，至今仍在为脱困而艰苦努力。

一个盈利大户为什么会如此快地成为一个亏损大户？其原因是深刻的。

1、外部影响

国企失去垄断地位后，民营企业的进入改变了市场供求关系，加剧了竞争的激烈程度；经营环境的恶化（两年时间电价上涨近0.15元/kwh），极大的削弱了国企竞争力，这是国企生存艰难的主要原因。

2、内部因素

一是企业文化和员工观念与市场经济不相适应，由此导致企业在执行管理制度时，难以脱离计划经济的习惯影响。企业内部很难用市场竞争机制来配置资源，特别是在人力资源的配置和薪酬分配制度上显得尤为突出；投资目的多元以及投资过程受干扰；正常生产经营过程的采购，生产和销售环节，实质上都难以具体确定真正的承担者和效益分享者喷沙机，导致企业内生动力不足且不可持续。二是企业的组织机构和岗位设置、与科学技术的进步不相适应， 扁平化 组织程度不高，不直接创造价值的中间环节组织庞大，导致工作效率低下，落后的管理吞噬了技术进步的效益。三是计划经济时政策的支持是再生塑料造粒机发展的有益保障期追求大而全，人多资产大，主业效率低以及企业办社会的包袱十分沉重。

三、国企如何实现稳定发展

(一)改革是国企稳定发展的出路

首先，必须树立改革是解决国企发展稳定的出路，坚决摒弃改革与稳定相矛盾的错误认识，树立改革是稳定和发展助推器的正确认识。

其次，正确认识改革的目的，不是让员工做出牺牲，而是让大多数员工受惠。

第三，改革必须根据企业的实际进行。贵铝的改革是围绕 就地优化调整存量，突围科学发展增量 战略目标进行的。

(二)针对外部形势的变化实施战略转型与结构调整

既然造成国企生存发展艰难的根本原因，在于企业外部的变化，即失去了垄断地位。所以，改革需要从外部想办法，那就是实施战略转型和结构调整。金融危机后，中铝公司开始向国际化多金属矿业公司战略转型：由铝的专业化公司向综合矿业公司转型，由本国公司向跨国公司转型，由单营式向煤电铝、水电铝一体化转型，由粗放型向精益节约型转型。

就贵铝实际而言，在目前0.56元/千瓦时的电价下，电费所占电解铝成本的比例高达48%左右，不搞煤电铝一体化转型，贵州的铝工业将难以生存。贵铝只有积极参与煤炭资源整合，推进热电联产模式的电厂建设，真正实现一个利益主体条件下的电力直供，才是电解铝维持生存发展的正确的转型，才是企业稳定发展的较重要的措施。近期成立的中铝贵州矿业有限公司，就是为实现煤电铝一体化模式所迈出的关键的靠前步。

贵铝已经被城市包围，突围出去发展是必然选择。去年底，中铝公司与贵州省人民政府已经签订《战略合作框架协议》，到资源所在地清镇建设100万吨氧化铝项目成为协议较主要的内容。

(三)针对企业内部存在的问题不断深化改革

针对与技术进步不相适应的问题，2010年下半年开始，贵铝开始推进扁平化组织的管理改革。随着计算机进入工业控制过程，生产经营实现了点对点的控制模式，直接的信息传递成为现实。在现代企业，管理理念已从 划小核算单位，提高核算精度 ，转变为 扩大核算单位，缩短核算时间 ，企业内从生产控制中心到操作岗位之间的所有生产组织已被边缘化，大分厂、大车间和大班组以及大工种即成为必然。通过改革，贵铝共减少二级单位和部门28个，车间和科室323个，处级干部减少75名，科级干部减少386名，班组513个。

针对与市场经济不相适应的问题，贵铝从去年下半年开始改革。一是在人力资源的配置上，引入竞争机制，所有的干部和管理岗位，全部实行公开竞聘，择优录用。二是开展生产操作岗位的 瘦身 和大班组建设，通过全员公开竞聘，将岗位富余人员精简下来，解决 三个和尚没水喝 的问题。三是改革用工制度和绩效考核办法，将国企长期推行的 责权利 排序，调整为 利权责 ，激发员工的工作热情，很多原来需要外委的项目现在都由自己承担，由此带来员工收入的增加。

针对国企人多包袱重的问题，努力通过辅业改制和精干主体来逐步解决。长期以其模仿输入处置电路的实践带宽只需0.25HZ来，国企改革的难题是 人到哪里去，钱从哪里来 ，贵铝尝试用 人到社会中去，钱从市场中来 来破解这个难题。贵州铝厂是独立法人，其二级单位可以直接走出去，如贵铝职工医院和贵阳医学院的合作就是一个共赢的改革。社会化的技术基础是专业化，经济基础是市场化，只有让专业组织来经营专业的资源，效率才可能提高，效益才可能增加。贵铝职工医院以前每月营业收入只有300多万元，贵州铝厂每年对其补贴在1000万元以上；社会化改革后的贵医白云医院，开业仅三个月后，营业收入已经超过1200万元，医务人员也都增加了收入。贵铝络公司交地方广电系统；贵铝幼儿园租赁给有资质的专业机构经营；贵铝职教学院与地方职教学院合作办学也已经开始；尚未走出去的宾馆和食堂，也推行由管理团队抵押租赁经营的方式，均取得积极效果。

属于上市公司的贵州分公司，采取 借道走出去，关系留下来，业务自己找，收入市场来 的办法，下属的辅助生产单位炉修厂、运输厂和机械厂，分别借壳贵州铝厂下属子公司走出去；贵州分公司水电厂通讯车间的业务移交中国电信贵阳公司，车间70多名员工长期借调该公司，薪酬与社保均由对方承担，员工到退休年龄，回贵铝办理退休手续。

此外，贵铝积极配合地方政府解决历史遗留问题，将长期承担的对周边乡村转供电水的业务，逐步移交给地方，以减轻企业社会负担。

（四）企业困难帮扶深入人心

贵铝通过工会帮扶基金来帮助解决企业部分生活较困难的员工，帮扶重点是员工子女上学、家庭成员出现重大变故等突发困难，每年的帮扶了解拉伸试验机应变曲线的类型金额均在百万元以上，这对于企业的稳定起到了重要的作用。为维持帮扶基金的来源，企业确保任何时候都必须按照工会法的规定，足额划拔工会经费。

四、中铝贵州企业的实践效果

(一)扁平化的劳动组织和岗位设置初步建立

机构精简。贵州分公司职能部室和二级单位，车间和科室以及大班组大幅压缩。

冗员分离。贵州分公司现有在册员工和在岗员工分别比2009年底减少1348人和2807人。从一线岗位 瘦身 出来的1303名员工，安置到后勤服务岗位或轮岗休息，一线岗位人员的待遇得到提高。

(二)劳动用工和收入分配制度更趋合理

贵铝清退了450名劳务用工，并通过协议休假或轮岗休息方式，支持员工到社会中去寻求更加适合自己的工作，一年期满后，找到合适工作的员工有的与企业解除劳动合同，有的则回到企业重新培训安排岗位。

(三)企业运转和员工状态向好发展

从目前运行情况看，不管是走出去的辅助后勤单位，还是留下的生产主体单位，经营效益均明显提升，员工收入明显增长；部分单位已经扭转了多年亏损的局面，生产经营状况稳步向好。同时，员工思想观念、精神面貌显著变化，市场意识、竞争意识、意识以及对改革的承受能力明显增强，企业稳定基础更加扎实。

(四)战略转型与结构调整有序推进

中铝贵州矿业有限公司，作为参与贵州煤炭资源整合的主体企业，目前已积极参与到六盘水、黔西南州和毕节等地区的煤炭资源整合，在六盘水市合资组建了中铝六盘水恒泰合矿业有限公司，注册资金2亿元，已经正式运营。清镇建设100万吨氧化铝项目，厂址、工艺技术方案已经确定，可研报告基本完成，资源配置、供电、取水、环保、交通等相关工作正在抓紧办理。

积极推进能源结构调整。实施 油改气 工程，已经投用的天然气，每年置换重油30000吨，轻油3000吨，在降低成本的同时，促进环保排放。积极推进炉窑余热利用节能技术改造，仅碳素生产的炉窑烟气余热利用，就可达到节约重油4032吨/年，标煤4519吨/年，减少CO2排放11266吨/年的效果。值得一提的是这样的调整，不花中铝一分钱，完全按照市场经济运作，由社会资本实现，投资的有效性大为提升。与此同时，积极支持地方发展铝加工，为加工企业提供铝合金液，浙江今飞轮毂股份有限公司已经投产半年。

五、贵铝今后稳定发展的方向

继续深化改革，解决两个 不适应 的问题。通过辅业改制来实现精干主业，进一步推进主业扁平化组织形式，真正解决员工与企业的关系问题，将隶属关系变成合同关系，而不是现在这种名义上的合同关系、实质上的隶属关系。对于独立走入市场的辅业单位和集电环人员，要用辅业资产转变身份并妥善安置，使其能够独立生存；对于精干主业留用员工，则要通过发展来扩宽其职业通道，使其在企业增值成为骨干。

争取在 十二五 时期内，实现煤电铝一体化模式，让贵铝43万吨电解铝存量获得强劲的竞争力，现有氧化铝生产的矿石自给率达到70％，清镇100万吨氧化铝项目建成投产。同时，完成辅业资产剥离重组，存量和增量的主业从业人员控制在与民营企业相同的水平。

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